Escolher sócio parece uma decisão sobre pessoas, e é assim que quase todo mundo a trata: você conhece alguém, a conversa flui, a energia bate, os planos se encaixam. Isso não é ingenuidade. É, comprovadamente, como os times se formam em toda parte.

A leitura corrente é que o erro está em confiar demais, que quem se dá bem demais no início não enxerga o risco. Talvez. Mas a evidência aponta para outro lugar, e é mais incômodo: o problema não é a afinidade. É a afinidade sozinha. Times formados só por amizade têm o pior desempenho medido; times formados só por competências complementares também não são o topo. O topo é quem tem as duas coisas, e quase ninguém verifica a segunda porque a primeira já pareceu suficiente.

E há uma diferença de consequência que a metáfora do casamento esconde. Casamento termina em divórcio, com um procedimento previsto em lei que ninguém precisa inventar. Sociedade termina com conta bloqueada, decisão travada e um negócio parado enquanto duas pessoas discutem quanto vale a saída de uma delas, porque isso, quase sempre, não foi escrito em lugar nenhum.

O que a medição já mostra

Comecemos pelo que é mais difícil de admitir. Na maior amostra probabilística já feita sobre formação de times empreendedores nos Estados Unidos, com 816 empreendedores nascentes acompanhados pelo Panel Study of Entrepreneurial Dynamics, times do mesmo gênero se formam a cinco vezes a taxa que seria esperada ao acaso. Times da mesma etnia, a vinte e sete vezes. E 53% dos times de mais de uma pessoa incluem um cônjuge ou companheiro.

Não é um desvio de alguns. É o padrão dominante: as pessoas escolhem sócio por semelhança e por laço forte, não por complementaridade funcional. Os autores registram o corolário: os times que incluem estranhos têm diversidade ocupacional substancialmente maior. Quem se parece com você provavelmente sabe o que você já sabe.

A segunda medição é sobre velocidade. Num levantamento com 885 startups e 2.476 fundadores, a divisão de participação foi decidida com uma pressa que surpreende quem imagina longas negociações: 67% negociaram já na data de fundação, 42% decidiram em um dia ou menos e 35% dividiram em partes iguais.

E a terceira medição é a que reorganiza tudo, porque é a única com braço experimental. Em três estudos publicados na Academy of Management Journal, incluindo um ensaio randomizado com 94 times, grupos formados por amizade e competências complementares captaram em média US$ 232 mil, contra US$ 35 mil dos formados apenas por amizade. Em outro dos estudos, 69,6% dos times de estratégia dupla avançaram na competição, contra 19,7% dos times só de amizade. O mecanismo identificado no experimento é banal e decisivo: os times mistos sabem quem sabe o quê.

As conversas que não acontecem

  • Quem decide quando os dois discordam, e em quais matérias.
  • O que acontece com a participação de quem sai, e por qual preço.
  • Como se mede a contribuição de cada um daqui a três anos, quando ela já não for igual.
  • O que cada um faz se o negócio precisar de mais capital e só um puder aportar.
  • Se a participação é definitiva desde o primeiro dia ou se ela se conquista com o tempo.
  • O que acontece com a cota em caso de morte, divórcio ou herança.

Nenhuma dessas conversas é sobre desconfiança. Todas são sobre procedimento, e todas custam uma tarde antes e um processo depois. Elas não acontecem porque, no momento em que seriam baratas, parecem desnecessárias: ninguém quer estragar o entusiasmo discutindo divórcio na semana do casamento. O dano atravessa três estágios, e o primeiro é literalmente invisível.

Estágio 1, invisível

Divisão feita num dia, sem regra de desempate, sem cláusula de saída, contribuição não medida e cota sem prazo de conquista.

Estágio 2, estrutural

Quem decide, o preço da saída e o procedimento: exatamente o que a euforia adia.

Estágio 3, mensurável

Decisão travada, conta bloqueada, sócio ausente com participação, litígio e negócio dissolvido.

Entre o estágio 1 e o estágio 3 podem passar anos de crescimento sem nenhum sinal. O gatilho é sempre escassez: o caixa aperta, alguém quer sair, um dos dois muda de vida, ou aparece uma proposta de compra. É quando a divergência precisa de um procedimento e descobre que não tem.

O contrato não impede a briga. Ele define o preço, o prazo e o procedimento da saída, antes de haver briga.

Por que o contrato importa, e não pelo motivo que se imagina

Vale ser preciso sobre o que um contrato faz, porque a crença corrente está errada. A meta-análise de referência sobre governança contratual, com 149 estudos empíricos e 33.051 relações entre organizações, mediu o efeito de contratos formais sobre comportamento oportunista: −0,02, não significativo. O que reduz oportunismo é confiança (−0,37) e norma relacional (−0,19). Traduzindo sem eufemismo: o contrato não impede o seu sócio de agir mal.

Mas o mesmo estudo entrega o outro lado, e ele desmonta o folclore de que pedir contrato é sinal de desconfiança. Contratos e confiança não são substitutos: são complementos, com correlação corrigida de 0,24. Quem formaliza não está desconfiando menos nem mais, está fazendo outra coisa.

Que coisa é essa foi descrita com precisão pela teoria que rendeu o Nobel de Economia de 2016. Oliver Hart e John Moore partem de uma constatação simples: é impossível um contrato especificar todas as eventualidades. Como a incompletude é inevitável, um bom contrato não tenta prever o futuro. Ele define quem tem o direito de decidir quando o futuro não previsto chegar. É exatamente a diferença entre um contrato bonito e um contrato com consequência.

Há uma segunda razão, e ela é de assimetria de tempo. A conversa sobre saída custa uma tarde antes de haver dinheiro em jogo, e custa um processo depois. Só que ela é percebida como cara justamente quando é barata, porque no início parece que se está criando um problema que não existe. Quando o problema passa a existir, a conversa deixou de ser negociação e virou disputa: os mesmos temas, com advogado, prazo e ressentimento.

E há uma terceira, de sinalização. A pressa em fechar a divisão é lida pelo mercado, e a leitura provável não é que a pressa estrague o time, e sim que times sem nada a negociar são times sem diferenciação real.

Onde o custo aparece

No Brasil, o custo tem endereço e está crescendo. Um levantamento de 229 ações de dissolução parcial no Tribunal de Justiça do Paraná, entre 2016 e 2021, encontrou que *74,2% delas tiveram como causa de pedir a quebra da affectio societatis***, a perda da confiança recíproca. Não falta grave, não morte de sócio: incompatibilidade.

Os processos de dissolução de sociedade no país passaram de 1.484 em 2020 para 2.008 em 2023, 2.049 em 2024 e 2.467 em 2025. Alta de 66% em cinco anos, com 889 processos só entre janeiro e abril de 2026. E este é um piso, não um retrato: os números do Conselho Nacional de Justiça não incluem arbitragens e mediações, que são o canal preferido das empresas maiores.

O segundo custo é de continuidade. Numa base de 22 mil fundadores de empresas investidas, 23% dos cofundadores saíram em três anos e 30% em cinco, dado de plataforma, que serve como ordem de grandeza e não como estimativa populacional. Mas a ordem de grandeza basta: a saída de um sócio não é evento raro que se possa deixar sem procedimento. É evento provável.

Onde essa tese tem limite

Posso estar confundindo sinal com causa

O dado de que quem divide rápido capta menos tem uma leitura alternativa que não consigo descartar. O próprio estudo mostra que times com fundadores heterogêneos, em experiência, aporte de capital e autoria da ideia, negociam mais e dividem de forma desigual. Ou seja: a negociação longa pode ser efeito de ter gente diferente na mesa, não causa do sucesso. E há um número que enfraquece diretamente a narrativa da bomba-relógio: no mesmo conjunto de dados, 71% das divisões iniciais nunca foram renegociadas. O custo documentado é de preço, captação e crescimento, não de ruptura societária.

Complementaridade tem efeito quase nulo na melhor evidência disponível

Eu recomendo complementaridade, e preciso dizer o tamanho real desse efeito na literatura de equipes. A meta-análise registrada mais recente, com 615 relatórios e 2.638 tamanhos de efeito, encontra correlações abaixo de 0,10 entre diversidade demográfica, funcional e cognitiva e desempenho de equipe. Os próprios autores escrevem que "promessas de aumentos generalizados de desempenho podem não ser o argumento mais forte". Além disso, a meta-análise de faultlines que sustentava boa parte desse debate foi retratada em 2016 por erro de cálculo. Complementaridade não é um previsor forte de desempenho: é um redutor de sobreposição e de disputa de território. É isso, e é menos glamoroso.

Toda a base é de sobreviventes ou de quem já processou

Os dados de divisão de participação vêm de uma amostra autosselecionada de startups americanas de tecnologia com idade média de seis anos e meio, empresas que já sobreviveram. O levantamento brasileiro olha 229 ações judiciais: 74,2% é a causa de pedir entre quem foi ao tribunal, não entre todas as sociedades. E não existe denominador: nenhuma fonte oficial separa a sociedade limitada unipessoal da pluripessoal, então ninguém sabe quantas empresas no Brasil têm mais de um sócio. Qualquer "X% das sociedades brasileiras acabam em briga" é invenção.

E eu vendo exatamente o que estou recomendando

Ao pesquisar prevalência de cláusulas de conquista de participação, a primeira página de resultados era composta quase inteiramente por plataformas de cap table, fundos de investimento e escritórios de advocacia, todos vendendo o instrumento que recomendam. Não localizei um único estudo com amostra e método sobre o efeito de acordo de sócios em pequenas e médias empresas. Presto serviço de governança e estruturação, e este texto coincide com o escopo do que vendo. Por isso não há aqui nenhum número que eu não consiga rastrear até um estudo primário nomeado, com amostra declarada, e por isso os três limites acima estão no texto e não numa nota de rodapé.

Como transformar isso em rotina

Cinco movimentos, todos anteriores à assinatura. Nenhum deles exige advogado para começar.

1. Exija as duas coisas, não escolha entre elas

Afinidade não é o inimigo: a evidência mostra que os melhores times têm afinidade e competências complementares, e que só um dos dois é o pior cenário. O teste cabe numa folha: cada um escreve o que faz que o outro não faria. Se as listas se sobrepõem, vocês têm um amigo, não um sócio.

2. Negocie devagar de propósito

Não porque a pressa quebre a sociedade, mas porque a negociação é onde a diferença entre vocês aparece. Se não houver nada a negociar, essa é a informação mais importante que vocês vão obter, e ela chegou de graça, antes de qualquer investimento.

3. Faça a participação se conquistar no tempo

Participação definitiva no primeiro dia transforma qualquer saída precoce num problema permanente: alguém sai e continua dono. Prazo de conquista com marcos definidos resolve isso antes de existir. Não há estudo com amostra sobre a prevalência disso: o argumento aqui é de mecanismo, não de estatística.

4. Escreva a saída antes de haver saída

Preço, prazo e procedimento: como se calcula o valor da participação, em quanto tempo se paga, quem tem preferência de compra. É a única coisa que a evidência mostra que o contrato faz bem, e é justamente a que quase ninguém escreve, porque parece pessimismo no momento em que é apenas aritmética.

5. Defina quem decide, matéria por matéria

A incompletude do contrato é inevitável: nenhum documento prevê tudo. O que se pode alocar é o direito de decidir. Liste as matérias que exigem consenso, as que têm alçada individual e o mecanismo de desempate quando o consenso não vier. Sem isso, o desempate será um juiz.

Nada disso torna a sociedade mais segura no sentido de impedir que alguém se comporte mal: a evidência é clara de que contrato não faz isso. O que essas cinco coisas fazem é outra: transformam uma ruptura eventual em um procedimento conhecido, em vez de um evento que paralisa o negócio enquanto duas pessoas descobrem, com advogado, o que deveriam ter combinado numa tarde.

E vale terminar pela pergunta que a metáfora do casamento realmente esconde. Casamento tem rito de saída previsto em lei, e por isso ninguém precisa escrever o seu. Sociedade não tem. O que a lei não escreveu por você, você escreve, ou alguém vai escrever depois, e não vai ser de graça.

Fontes

  1. 01Ruef, Aldrich e Carter. The Structure of Founding Teams: Homophily, Strong Ties, and Isolation Among U.S. Entrepreneurs, American Sociological Review, 2003. Panel Study of Entrepreneurial Dynamics, amostra probabilística nacional, 816 empreendedores nascentes e 421 times de mais de uma pessoa. edegan.com
  2. 02Hellmann e Wasserman. The First Deal: The Division of Founder Equity in New Ventures, Harvard Business School WP 14-085 e Management Science, 2017. Base CompStudy, 885 ventures e 2.476 fundadores. hbs.edu
  3. 03Lazar, Miron-Spektor, Chen, Goldfarb, Erez e Agarwal. Forming Entrepreneurial Teams: Mixing Business and Friendship to Create Transactive Memory Systems, Academy of Management Journal, 2020. Três estudos, incluindo ensaio randomizado com 94 times e 287 participantes. technion.ac.il
  4. 04Cao e Lumineau. Revisiting the interplay between contractual and relational governance, Journal of Operations Management, 2015. Meta-análise de 149 estudos empíricos e 33.051 relações interorganizacionais. wiley.com
  5. 05Hart e Moore. Prêmio Nobel de Economia de 2016, com Bengt Holmström, pela teoria dos contratos incompletos. nobelprize.org
  6. 06Estudo jurisprudencial sobre dissolução parcial de sociedades no Tribunal de Justiça do Paraná. 313 acórdãos e 229 ações originárias entre março de 2016 e março de 2021. indexlaw.org
  7. 07Conselho Nacional de Justiça, dados compilados pelo InfoMoney. Processos de dissolução de sociedade entre 2020 e 2026. infomoney.com.br
  8. 08Carta. Base de 22.352 fundadores em times de duas a três pessoas que captaram investimento entre 2016 e 2023. carta.com
  9. 09Meta-análise registrada sobre composição de equipe e desempenho, Journal of Business and Psychology, 2024. 615 relatórios e 2.638 tamanhos de efeito. springer.com
  10. 10Ministério do Empreendedorismo, Mapa de Empresas, 1º quadrimestre de 2025. 23,2 milhões de empresas ativas, das quais 7,6 milhões são sociedades limitadas. gov.br