Esquema para explicar a forma da relação, não uma medição. Os coeficientes de existência e de aplicação de código de conduta, citados no texto, são o que sustenta o formato.
Em 2011, três economistas coletaram os valores publicados nos sites das 500 maiores empresas de capital aberto dos Estados Unidos. Inovação aparecia em cerca de 80% delas. Integridade e respeito, em cerca de 70%. Depois testaram se algo daquilo tinha relação com desempenho.
O resultado, na formulação dos próprios autores: com uma exceção, encontra-se muito pouca evidência de que os valores anunciados se correlacionem com desempenho, nenhuma correlação detectável com lucratividade, nenhuma com valor de mercado, nenhuma com frequência de ações coletivas movidas contra a empresa.
No mesmo trabalho, uma variável diferente funciona. Não é o valor declarado: é a percepção do empregado de que as ações da gestão correspondem às palavras e de que a gestão é honesta. Um desvio-padrão a mais nessa medida está associado a 0,19 desvio-padrão a mais em valor de mercado.
O número que separa declaração de consequência
Se o valor declarado não prevê, o que prevê? A resposta mais limpa da literatura vem de uma meta-análise sobre comportamento antiético nas organizações, com 136 amostras e 43.914 pessoas. Ela separa duas coisas que as empresas tratam como uma só.
Código de conduta: existir e ser aplicado
A existência de um código de conduta quase não desestimula comportamento antiético; a aplicação do código tem efeito moderado. Ressalva de procedência: obtive esses dois coeficientes por meio de uma revisão técnica de terceiros, e não do artigo original, trate as magnitudes como ordem de grandeza confiável e os sinais com cautela.
É a diferença entre um documento e um mecanismo. E a distância entre 0,07 e 0,41 é, em termos práticos, tudo o que separa uma cultura escrita de uma cultura existente.
Vale notar quem responde por essa "aplicação". Não é o compliance: é a percepção coletiva de que, quando alguém atravessa a linha, algo acontece, e de que isso vale também para quem entrega resultado. Cultura, medida assim, é o conjunto de comportamentos que têm preço conhecido.
O que os próprios executivos já sabem
Num levantamento com 1.348 executivos americanos, 92% acreditam que melhorar a cultura aumentaria o valor da empresa e 84% dizem que a cultura da própria empresa precisa melhorar. Apenas 16% acham que ela está onde deveria estar. Mais da metade diz que abandonaria uma aquisição por incompatibilidade cultural.
Uso esse dado com um aviso, porque ele é o tipo de número que costuma ser usado errado: isso é crença declarada de executivo, não medida de desfecho. Não prova que cultura gere valor. Prova outra coisa, que basta para o argumento: quase todo mundo no topo já sabe que a distância entre a cultura declarada e a praticada existe, e é grande.
A primeira exceção aberta para quem entrega resultado é o momento em que o valor deixa de existir, e ela nunca é registrada em lugar nenhum.
A cultura não é o que está escrito na parede. É a lista dos comportamentos que têm preço conhecido, e a primeira exceção define o preço real.
Um teste feito no Brasil, com resultado incômodo
Existe um estudo brasileiro que replica a lógica do trabalho americano em terreno local. Pesquisadores analisaram os Formulários de Referência de 83 empresas do IBrX 100, extraindo o perfil cultural declarado a partir da própria linguagem dos documentos, e testaram contra desempenho.
O resultado: a cultura declarada como criativa e inovadora associou-se negativamente ao desempenho; a cultura de controle, positivamente; e as demais não foram significativas. É um estudo com fragilidades, extração por contagem de termos, amostra pequena, sem identificação causal ,, mas aponta na mesma direção do achado americano. Aquilo que a empresa declara sobre si mesma diz mais sobre o que ela gostaria de ser do que sobre o que ela é.
Onde essa tese tem limite
Metade da minha tese é sólida. A outra metade, não
A parte negativa, declarado não prevê, está fortemente sustentada, por fontes independentes e com preditor e desfecho medidos por instrumentos diferentes. A parte positiva, comportamento prevê, é mais frágil do que este texto sugere, porque quase ninguém observa comportamento. Toda a literatura mede percepção: por questionário ou por texto. A tese de que cultura é comportamento observável é hoje uma posição conceitual bem fundamentada, não um achado empírico. Digo isso porque um leitor informado diria por mim.
Os coeficientes de cultura desabam quando o desfecho é objetivo
Na meta-análise de referência sobre cultura e desempenho, a cultura de clã correlaciona 0,41 com inovação avaliada subjetivamente e 0,00 com lucro objetivo. Na atualização, com 148 estudos e 26.196 organizações, os quatro perfis culturais ficam todos entre 0,13 e 0,23 no critério financeiro, nenhum vence. Três quartos do efeito somem quando quem mede o resultado não é quem respondeu o questionário. A revisão de evidência mais rigorosa sobre o tema conclui que a ligação entre cultura e desempenho, se existe, é fraca demais para ser praticamente significativa, e que não é possível concluir nada sobre a eficácia de intervenções de mudança cultural.
Os instrumentos podem estar medindo outra coisa
Há crítica publicada sustentando que os instrumentos dominantes de cultura foram originalmente desenhados para medir eficácia organizacional, e não cultura, o que torna a relação com desempenho parcialmente circular. Uma revisão localizou dezenas de instrumentos com validação inadequada. É por isso que este artigo evita o vocabulário de tipologias culturais e fica em norma, sanção e consequência: é o único terreno em que os coeficientes sobrevivem.
Quem escolhe os comportamentos, e o que eu vendo
A objeção mais dura contra tudo o que escrevi acima é esta: se cultura é comportamento observável, alguém escolhe quais observar, e essa escolha não vem de dado nenhum, vem de quem manda. Uma vez escolhidos, viram meta; viram meta, viram teatro. Aceito a objeção e respondo com precisão: escolher quais comportamentos importam é decisão da liderança, não descoberta científica. A evidência não diz qual conteúdo é melhor, diz que, sem consequência, nenhum conteúdo funciona. É por isso que os quatro perfis culturais empatam no critério financeiro. Descartei, no caminho, a frase "cultura come estratégia no café da manhã", que não tem ocorrência em obra publicada de quem a assina; os números de desempenho de ações divulgados por listas pagas e autosselecionadas de melhores empregadores; e o "engajamento aumenta a lucratividade em 23%", que é diferença entre quartis de um índice proprietário cuja correlação verdadeira corrigida é 0,15, e cujo próprio relatório declara não tratar de causalidade. Presto serviço de cultura e governança, o que coincide com o escopo deste texto.
Como transformar isso em rotina
Cinco movimentos para tirar cultura da parede. Nenhum deles começa por reescrever os valores.
Cultura não se comunica. Ela se aplica, e o teste de que ela existe é sempre o mesmo: alguém pagou um preço por atravessar a linha, e todo mundo ficou sabendo.
Nos últimos doze meses, alguém na sua empresa perdeu alguma coisa por ter contrariado um valor declarado?
Fontes
- 01Guiso, Sapienza e Zingales. The Value of Corporate Culture, Journal of Financial Economics, 2015, 117(1), valores publicados nos sites das empresas do S&P 500 (coleta de 2011); nenhuma correlação detectável com lucratividade, valor de mercado ou frequência de ações coletivas. Medida de integridade percebida construída sobre 679 empresas, 1.367 observações empresa-ano e 410.521 empregados: +1 desvio-padrão associado a +0,19 desvio-padrão em valor de mercado. Amostras de origens distintas para preditor e desfecho.
- 01Kish-Gephart, Harrison e Treviño. Bad Apples, Bad Cases, and Bad Barrels: Meta-Analytic Evidence About Sources of Unethical Decisions at Work, Journal of Applied Psychology, 2010, 95(1), 136 amostras, 43.914 pessoas. Existência de código de conduta com efeito próximo de nulo; aplicação do código com efeito moderado. Coeficientes obtidos por revisão técnica de terceiros, não pelo artigo original.
- 01Hartnell, Ou e Kinicki. Organizational Culture and Organizational Effectiveness: A Meta-Analytic Investigation of the Competing Values Framework, Journal of Applied Psychology, 2011, 96(4), e Hartnell, Ou, Kinicki, Choi e Karam, atualização de 2019, 104(6), 148 estudos, 26.196 organizações, 556.945 informantes. Cultura de clã: 0,41 com inovação subjetiva e 0,00 com lucro objetivo; os quatro perfis entre 0,13 e 0,23 no critério financeiro.
- 01Graham, Grennan, Harvey e Rajgopal. Corporate Culture: Evidence from the Field, Journal of Financial Economics, 2022, 146(2), 1.348 executivos e 18 entrevistas. 92% creem que melhorar a cultura aumentaria o valor; 84% dizem que a própria precisa melhorar; 16% a consideram adequada. Crença declarada, não medida de desfecho.
- 01Sull e Sull. Culture 500, MIT Sloan Management Review, 531 empresas, cerca de 1,2 milhão de avaliações de empregados entre 2014 e 2019. Nenhuma correlação entre os valores enfatizados nas declarações públicas e a percepção dos empregados de que a empresa os pratica; quatro dos nove valores com correlação negativa. Amostra autosselecionada, dicionário de análise de linguagem proprietário.
- 01Sørensen. The Strength of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance, Administrative Science Quarterly, 2002, 47(1), 135 empresas. Cultura forte associada a desempenho mais consistente em ambiente estável; a vantagem desaparece em ambiente volátil.
- 01Boyce, Nieminen, Gillespie, Ryan e Denison. Which comes first, organizational culture or performance?, Journal of Organizational Behavior, 2015, 36(3), 95 concessionárias, quatro ondas entre 2000 e 2005, painel cruzado defasado. A cultura precede o desempenho; os coeficientes cruzados sobre vendas ficam em 0,07 e 0,11, precedência temporal estabelecida, magnitude modesta.
- 01Ilowski, Vieira, Musial e Lopes. Cultura organizacional e desempenho: evidências dos Formulários de Referência, Congresso USP de Controladoria e Contabilidade, 2019, 83 empresas do IBrX 100, perfil cultural extraído por contagem de radicais. Cultura criativa com coeficiente negativo e significativo; cultura de controle, positivo. Estudo com fragilidades declaradas de método.
- 01CIPD. Organisational culture and performance: an evidence review, 2022, síntese de evidência que classifica a qualidade dos estudos do campo como de moderada a baixa e conclui que a ligação entre cultura e desempenho, se existe, é fraca demais para ser praticamente significativa.
