Em 2025, a Deloitte perguntou a quase 10 mil executivos e líderes de RH, em 93 países, quão eficazes eram os seus gestores em fazer as equipes renderem. Só 26% das organizações responderam “muito” ou “extremamente”. No mesmo levantamento, 36% dos gestores disseram não se sentir preparados para a parte do cargo que lida com gente.

Lidos juntos, os dois números parecem pedir a mesma coisa: mais treinamento. É o que a maioria das empresas faz, e é o que o material que deu origem a este texto também sugeria entre as suas dez ações.

O problema é que o mesmo relatório traz um terceiro número. E ele muda o diagnóstico.

Gerir pessoas virou o que se faz com o tempo que sobra

Os gestores ouvidos pela Deloitte relatam dedicar 13% do tempo a desenvolver as pessoas que lideram. Quase 40% vão para resolver problemas do dia e cumprir tarefas administrativas.

A tese deste texto é simples: o que costumamos chamar de gestor fraco é, com frequência, um cargo mal desenhado. Gerir pessoas passou a ser o que se faz depois da entrega individual, do incêndio e da reunião. Vamos chamar isso de gestão residual.

O assunto é urgente agora porque as empresas estão fazendo exatamente o movimento que a agrava: cortando camadas intermediárias e aumentando o número de pessoas por gestor, sem tirar nada do prato de quem ficou. Antes de discutir o prato, porém, vale confirmar que o gestor faz diferença mensurável.

O melhor chefe vale mais que um trabalhador a mais, e o que ele faz é ensinar

Faz diferença, e há medição direta. Lazear, Shaw e Stanton (Journal of Labor Economics, 2015) acompanharam a produção individual de trabalhadores de uma grande empresa de serviços de tecnologia, aproveitando as trocas de supervisor ao longo do tempo. Substituir um chefe do grupo dos 10% piores por um dos 10% melhores aumentou a produção total da equipe mais do que acrescentar um décimo trabalhador a um time de nove. Pessoas com chefes melhores também deixavam menos a empresa.

O detalhe que interessa aqui é o canal. Na leitura dos autores, a principal atividade do bom chefe é ensinar habilidades que persistem: o efeito continua depois que a pessoa troca de supervisor.

Hoffman e Tadelis (Journal of Political Economy, 2021), com dados de pessoal de milhares de gestores de uma grande empresa de tecnologia, chegaram a um achado vizinho: a habilidade de gestão de pessoas, medida pela avaliação da própria equipe, reduz a saída de funcionários, sobretudo a daqueles que a empresa não queria perder. E no levantamento da OCDE com 56.980 servidores de dez países europeus, publicado em 2025, o gestor direto aparece como o fator mais influente no desempenho que as pessoas atribuem à própria equipe.

O ativo mais valioso do gestor é justamente o que o desenho do cargo espreme.

Resta saber onde, exatamente, a semana dele está sendo gasta.

Quatro de cada dez horas vão para entrega própria antes de qualquer conversa

A Gallup mede isso por outro ângulo. Em painel probabilístico norte-americano, com 16.442 gestores ouvidos entre 2022 e 2024, 97% disseram acumular trabalho de contribuição individual, e a mediana de tempo gasto nele é de 40%. É o gestor-jogador: o supervisor de loja que também repõe gôndola, a coordenadora técnica que também entrega o projeto.

Os dados da Gallup mostram também o custo dessa escolha na ponta do gestor. Entre quem gasta até 40% do tempo em trabalho individual, o engajamento fica em torno de 37% qualquer que seja o tamanho da equipe. Acima desse limiar, ele cai à medida que a equipe cresce, até 32% nos times de 25 pessoas ou mais. A diferença é modesta, mas fica fora da margem de erro e sugere que carga própria e tamanho de equipe não são problemas separados: um piora o outro.

Só que tempo não é a única coisa que se perde antes de o gestor chegar à equipe.

A ambiguidade que vem de cima é traduzida, de graça, pelo gestor

A segunda fonte do resíduo é mais silenciosa. Quando a estratégia chega como uma lista de doze prioridades, é o gestor quem faz a tradução, reunião a reunião, e esse trabalho não aparece em nenhum indicador.

A meta-análise de Gilboa, Shirom, Fried e Cooper (Personnel Psychology, 2008), com 169 amostras e 35.265 trabalhadores, comparou sete estressores do trabalho na relação com desempenho. Os dois mais associados a desempenho pior foram a ambiguidade de papel, não saber o que se espera, e as restrições situacionais, faltar o que é preciso para fazer. A sobrecarga pesou mais sobre o desempenho de gestores do que sobre o de não gestores.

Na ponta da equipe, o sintoma é conhecido: segundo levantamento da Gallup citado pela Deloitte, 47% dos trabalhadores sabem claramente o que se espera deles. Menos da metade.

Quando se mexe no sistema em vez de na pessoa, o efeito aparece. No experimento de campo mais citado sobre práticas de gestão, Bloom e coautores (Quarterly Journal of Economics, 2013) sortearam fábricas têxteis indianas para receber consultoria em práticas básicas de rotina, meta e controle. A produtividade subiu 17% no primeiro ano. O que mudou não foi o carisma de ninguém; foi o que cada gestor tinha de fazer toda semana.

Há um terceiro eixo, o mais visível de todos, e também o mais mal lido.

A média de pessoas por gestor subiu quase 50%. A equipe típica não mudou

Quantas pessoas cada gestor lidera: a média medida pela Gallup nos Estados Unidos subiu de 8,2 em 2013 para 12,1 em 2025, embalada pelo corte de camadas intermediárias. A leitura rápida é que todo gestor ganhou mais gente. Não é o que os dados mostram.

A mediana ficou entre 5 e 6 o tempo todo. O que puxou a média foi uma minoria de equipes muito grandes: 13% dos gestores já respondem por 25 pessoas ou mais, enquanto 37% cuidam de menos de cinco.

O problema não está na média. Está nas duas pontas.

E as pontas falham de jeitos opostos. O gestor de 25 pessoas não tem como conversar com cada uma. O de três, com frequência, é um especialista com título de gestor: entre os que passam de 40% do tempo em trabalho individual, quase metade lidera menos de cinco pessoas. Rever o número de pessoas por gestor, como recomenda quase todo diagnóstico, só funciona se a conta incluir o que o gestor ainda entrega sozinho.

Onde esta tese é mais fraca, e como cada fraqueza vira teste

A tese tem quatro pontos frágeis. Em vez de apenas declará-los, desenhamos a aplicação para que cada um seja posto à prova dentro do cliente, com medida definida antes de começar.

Gestor bom segura gente; nem sempre faz a equipe produzir mais.

O mesmo estudo de Hoffman e Tadelis que mostra menos saídas não encontra efeito consistente da habilidade de gestão de pessoas na maior parte dos outros resultados. E Lazear e coautores medem um tipo de trabalho, em uma empresa.

Quase todo número sobre tempo é autodeclarado, e vem de quem vende a solução.

A Deloitte vende redesenho organizacional; a Gallup vende avaliação de gestores e ferramentas de retorno. No dado de retorno semanal que fecha este texto, a mesma pessoa responde as duas perguntas, o que infla a associação.

Não encontramos experimento que teste o redesenho do cargo do gestor.

O estudo indiano testa práticas de gestão, não o cargo. E não há dado brasileiro com amostra probabilística sobre como gestores usam o tempo.

Conflito de interesse.

Somos uma consultoria de desenvolvimento de liderança e desenho do trabalho, e o roadmap a seguir descreve o que vendemos. O leitor deve descontar isso.

Isso define a forma da aplicação: não um programa, mas uma sequência de degraus.

O roadmap: quatro etapas, cada uma com critério para avançar

A ordem importa. Treinar vem depois de redesenhar, porque técnica de retorno sem hora na agenda não tem onde ser usada. Ampliar vem depois de comparar. Os prazos são indicativos e variam com o tamanho da operação.

Diagnóstico

Fazemos: Agenda amostrada de duas semanas com os gestores da área; mapa real de amplitude, com as duas pontas; pesquisa curta de linha de base: recebeu retorno útil nos últimos sete dias, sabe o que se espera, quantas prioridades conhece.

Medimos: A parcela da semana em trabalho individual, urgência e conversa; os indicadores operacionais atuais da área.

Avança se: Linha de base fechada, áreas piloto e de comparação escolhidas, critérios de sucesso e de parada assinados com o cliente.

Redesenho do cargo

Fazemos: Corte de prioridades com regra fixa: toda prioridade nova nomeia o que sai. Redistribuição da entrega própria dos gestores acima de 40%. Ajuste das pontas de amplitude.

Medimos: Nova amostra de agenda; o tamanho da lista de prioridades.

Avança se: O tempo em trabalho individual caiu de forma verificável e a lista de prioridades não cresceu.

Rotina de retorno

Fazemos: De 15 a 30 minutos por pessoa por semana entram na agenda antes do resto. Só aqui entra o treino em escuta e retorno, aplicado sobre conversas reais.

Medimos: A cada quinzena, a proporção da equipe que relata retorno útil nos últimos sete dias.

Avança se: Essa proporção sobe e se mantém por pelo menos dois ciclos.

Leitura comparada e decisão

Fazemos: Comparação entre áreas piloto e de comparação nos indicadores definidos na etapa 1.

Medimos: Desempenho e qualidade da área, permanência das pessoas e frequência de retorno útil.

Avança se: O cliente decide ampliar, ajustar ou parar com base no que mudou — inclusive se nada mudou.

A pergunta prometida no início

“Nos últimos sete dias, você recebeu do seu gestor um retorno que considerou significativo?”

A Gallup fez essa pergunta em sete estudos, somando 44.025 respostas, e cruzou com o tamanho da equipe. Entre quem concorda totalmente, cerca de 7 em cada 10 estão engajados, em equipes de quatro ou de quarenta. Entre os demais, 1 em cada 4.

A conversa que produz essa diferença dura de 15 a 30 minutos. Numa equipe de 12 pessoas, a média atual, isso dá de 3 a 6 horas por semana: entre 7% e 15% de uma semana de 40 horas. Cabe nos 13% que os gestores dizem ter. A diferença é que hoje esse tempo é o que sobra. A etapa 3 do roadmap existe para inverter essa ordem.

A questão não é se o gestor sabe dar retorno. É se o cargo dele deixa uma hora livre para isso antes de todo o resto.

Fontes e método

26% das organizações veem gestores muito eficazes; 36% dos gestores se dizem despreparados; 13% do tempo em desenvolver pessoas, ~40% em problemas do dia e administração

Fonte: Deloitte, 2025 Global Human Capital Trends

Desenho e n: Survey com quase 10 mil líderes em 93 países, mais surveys de trabalhadores e gestores. Autodeclarado; produtor vende consultoria

Chefe do decil superior vale mais que um trabalhador a mais em time de nove; efeito é ensino que persiste

Fonte: Lazear, Shaw & Stanton, J. of Labor Economics 33(4), 2015

Desenho e n: Dados de produção individual de uma empresa de serviços de tecnologia, com trocas de supervisor

Habilidade de gestão de pessoas reduz saída de funcionários; efeito inconsistente em outros resultados

Fonte: Hoffman & Tadelis, J. of Political Economy 129(1), 2021

Desenho e n: Dados de pessoal de uma grande empresa de tecnologia; milhares de gestores; desenhos com trocas de gestor

Gestor direto é o fator mais influente no desempenho percebido da equipe

Fonte: OCDE, Workforce Insights from Central Governments, 2025

Desenho e n: 56.980 servidores, 10 países europeus, 2024. Desempenho percebido, não medido

97% dos gestores fazem trabalho individual; mediana de 40% do tempo; engajamento do gestor por carga e amplitude

Fonte: Gallup, Span of Control, jan/2026

Desenho e n: Gallup Panel probabilístico, 16.442 gestores, 2022 a 2024, ±1,1 p.p.

Média de 8,2 (2013) a 12,1 (2025) pessoas por gestor; mediana entre 5 e 6

Fonte: Gallup, Span of Control, jan/2026

Desenho e n: n anual de 2.402 a 8.795 gestores; margem da média de ±0,48 a ±0,78

Ambiguidade de papel e restrições situacionais são os estressores mais ligados a desempenho pior; sobrecarga pesa mais em gestores

Fonte: Gilboa, Shirom, Fried & Cooper, Personnel Psychology 61(2), 2008

Desenho e n: Meta-análise, 169 amostras, N = 35.265. Coeficientes não reproduzidos aqui: consultado o resumo

47% dos trabalhadores sabem claramente o que se espera deles

Fonte: Gallup, citado em Deloitte Insights, 2025

Desenho e n: Citação de segunda mão; atribuída no material original à Deloitte

Práticas de gestão elevam produtividade em 17% no primeiro ano

Fonte: Bloom, Eifert, Mahajan, McKenzie & Roberts, QJE 128(1), 2013

Desenho e n: Experimento de campo com fábricas têxteis na Índia; poucas unidades, setor único

Retorno significativo na última semana: ~70% engajados contra 22% a 26%, em qualquer tamanho de equipe

Fonte: Gallup, Span of Control, jan/2026

Desenho e n: 7 estudos, 44.025 respostas, Gallup Panel, 2022 a 2024, ±0,7 p.p. Mesma fonte para as duas variáveis

O que não usamos, e por quê

  • Percentuais da OCDE sobre retorno útil, reconhecimento e oportunidades justas. Presentes no material de origem, mas os números se perderam na extração e não os localizamos no relatório com a definição de cada pergunta. Usamos só o achado sobre o gestor como principal fator.
  • “Riscos psicossociais: 840 mil mortes por ano e 1,37% do PIB mundial” (OIT, 2026). Estimativa modelada de carga atribuível, para o ambiente psicossocial como um todo. É legítima no seu campo, mas não diz nada específico sobre o cargo do gestor e ficaria aqui como número de efeito.
  • “70% da variância do engajamento vem do gestor”. Estimativa proprietária da Gallup, sem método publicado, e a leitura popular inverte o sentido (é variância entre unidades de negócio).
  • “Desenvolver bem a equipe eleva o desempenho em até 27%”. Atribuído à Deloitte em material secundário; não localizamos estudo com método.
  • “Só 1 em cada 5 gestores tem talento para o cargo”. Depende de instrumento proprietário de quem vende a seleção.